Girişimcilik dünyasına adım attığınızda size hep o "parıltılı" taraf anlatılır: Milyar dolarlık değerlemeler, havalı ofisler, sürekli yukarı giden grafikler... Ben de bu yola ilk çıktığımda, işin "business" tarafında olmanın sadece strateji kurmak ve yatırımcılarla el sıkışmak olduğunu sanıyordum.
Ama kurucu koltuğuna oturup, şirketin tüm ağırlığını omuzlarınızda hissettiğinizde çok daha karanlık bir gerçekle yüzleşiyorsunuz. Silikon Vadisi’nin efsanevi yatırımcısı Ben Horowitz, yazdığı başyapıtı The Hard Thing About Hard Things (Zor Şeyler Hakkında Her Şey) kitabında bu durumu tek bir kelimeyle özetler: "The Struggle" (Mücadele).
"The Struggle"; yatırımcının telefonlarınızı açmadığı, nakit akışının (cash-flow) kırmızıya döndüğü, çok güvendiğiniz o stratejinin sahada patladığı ve ekibinizin gözünün içine bakıp "Her şey yolunda" yalanını söylemek zorunda kaldığınız o andır.
Genç bir kurucu olarak sahada öğrendiğim en sert ders şudur: İşler yolundayken herkes CEO'dur. Rüzgar arkadan eserken vizyon satmak kolaydır. Ama liderliğin gerçek kumaşı, fırtına koptuğunda, yani "Savaş Zamanı"nda belli olur.
Barış Zamanı CEO'su vs. Savaş Zamanı CEO'su
Horowitz, liderleri ikiye ayırır: Peacetime CEO (Barış Zamanı CEO'su) ve Wartime CEO (Savaş Zamanı CEO'su).
Şirket büyürken, pazar payınız artarken "Barış Zamanı"ndasınızdır. Bu dönemde demokratik olabilirsiniz, uzun toplantılar yapabilir, herkesin fikrini alabilir, kültürel nezaketlere odaklanabilirsiniz. Ancak kriz kapıyı çaldığında –ki startup dünyasında o kapı hep çalar– artık "Savaş Zamanı"dasınızdır.
Benim yönettiğim operasyonlarda fark ettiğim en büyük yanılgı, kriz anında hala "demokratik" olmaya çalışmaktı. Oysa savaşta demokrasi işlemez. Gemi su alırken "Arkadaşlar sizce suyu hangi kovayla boşaltalım?" diye oylama yapamazsınız. O an tek bir sese, net bir komuta ve acımasız bir odaklanmaya (focus) ihtiyaç vardır.
Savaş zamanı CEO'su, nezaketi değil, hayatta kalmayı hedefler. Ve bazen hayatta kalmak için, o güne kadar bildiğiniz tüm kuralları yıkmanız gerekir. Tıpkı Airbnb’nin kurucularının yaptığı gibi.
Bir Hayatta Kalma Sanatı: Mısır Gevrekleri ve 30 Bin Dolar
Bugün milyar dolarlık bir dev olan Airbnb'nin hikayesini herkes "bir yatak kiralama fikri" olarak bilir. Ama işin "business" tarafındaki o kırılma anı, yani şirketi ipten alan o "Savaş Zamanı" hamlesi pek anlatılmaz.
2008 yılı. Brian Chesky ve ekibi tamamen tükenmiş durumda. Yatırımcılar (o dönem 15 melek yatırımcı) kapıyı yüzlerine kapatmış. Kredi kartları patlamış, şirket teknik olarak iflas etmiş. Ürün var ama para yok. Klasik bir "Game Over" senaryosu.
Sıradan bir yönetici bu noktada ne yapar? Excel tablolarını açar, küçülmeye gider, belki de dükkanı kapatır. Çünkü "mantıklı" olan budur.
Ama Chesky ve ekibi, tam bir "Savaş Zamanı" refleksi gösteriyor. O sırada ABD seçimleri var; Obama ve McCain yarışıyor. Ekip, sırf nakit akışı yaratabilmek için, ev kiralama işiyle uzaktan yakından alakası olmayan bir işe giriyor: Mısır gevreği satmak.
Yanlış duymadınız. Tasarım yeteneklerini kullanarak "Obama O’s" ve "Cap’n McCain’s" adında özel kutular tasarlıyorlar. Marketlerden ucuz mısır gevreği alıp bu kutulara dolduruyorlar ve tanesini 40 dolardan satıyorlar.
Sonuç? Birkaç hafta içinde 30.000 Dolar nakit para kazanıyorlar.
Bu para, Airbnb'yi o ay hayatta tutuyor. Daha da önemlisi, daha sonra yatırımcı Paul Graham ile görüştüklerinde, Graham iş fikrini saçma bulsa da onlara şu sebeple yatırım yapıyor: "Mısır gevreği satarak şirketi ayakta tutan bu çocuklar, batmamak için her şeyi yapar. Bunlar hamamböceği gibi, ölmüyorlar."
Kriz, Stratejinin Test Edildiği Yerdir
Bu vaka bize, Peter Thiel’in Zero to One kitabında bahsettiği "Yaratıcı Tekel" olma mantığını hatırlatıyor. Kriz anında çözüm, daha iyi kod yazmakta veya mevcut süreçleri iyileştirmekte değildir. Çözüm, kutunun tamamen dışına çıkıp (mısır gevreği satmak kadar alakasız olsa bile) o gemiyi yüzdürecek kaynağı yaratmaktadır.
Ben kendi girişimcilik yolculuğumda şunu net görüyorum: Biz genç kurucular, genellikle sorunu "teknik" tarafta arıyoruz. Ürün mükemmel olursa her şey çözülür sanıyoruz. Oysa Airbnb örneğindeki gibi; şirketi kurtaran şey yazılım mimarisi değil, kurucuların ticari zekası ve hayatta kalma içgüdüsüydü.
Sonuç: En İyi Hamle, Hamle Yapmaktır
Ben Horowitz, kitabının en çarpıcı bölümünde şöyle der: "Başarılı bir CEO olmanın formülü yoktur. Ama tek bir beceri varsa, o da şudur: İyi bir hamle kalmadığında bile, odaklanıp kalanların en iyisini yapabilmek."
Kriz anında midenize kramplar girecek. Uykularınız kaçacak. "Acaba bu iş olmayacak mı?" diyeceksiniz. İşte o an, "The Struggle"ın tam ortasındasınız demektir. Ve unutmayın, o tünelden çıkmanın tek yolu, durmak değil; içindeki o "Savaş Zamanı Generali"ni uyandırıp yürümeye devam etmektir.
Çünkü Silikon Vadisi’nde veya İstanbul’da ya da Ankara’da, kazananlar en zekiler değil; sonuna kadar mücadeleyi bırakmayanlardır.
Haftaya, bir fikri sadece anlatmakla kalmayıp, karşı tarafa "bulaştıran" o stratejik yetenek üzerine, "İkna Mühendisliği" konusunda görüşmek üzere.
